Стратегия развития компании – план действий на долгосрочную перспективу, нацеленный на достижение результата. Например, совокупность маркетинговых мероприятий и конкурентное позиционирование компании (действия), стремящейся доминировать на отдельном рынке (результат). Стратегическое планирование в бизнесе позволяет руководству достичь поставленных целей, исходя из имеющихся ресурсов и минимизировать издержки и риски. При разработке стратегии учитываются состояние микро- и макросреды, конкуренты, риски, а также ресурсный потенциал компании. Анализ данных факторов – первый шаг к формированию эффективной стратегии. В свою очередь, стратегия определяет направление деятельности организации, инструменты реализации поставленных задач, меры противостояния внешним и внутренним угрозам.
Зачем необходимо формировать стратегию?
Основной целью стратегического планирования для предприятия или компании является оптимизация управления. Ситуация, когда деятельность каждого подразделения осуществляется в рамках общего плана значительно облегчает выход к устойчивому развитию и наращиванию прибыли. Помимо этого, наличие стратегии упрощает принятие решений в точках бифуркации. В кризисные моменты субъективизм может привести к непрогнозируемым последствиям, в то время как опора на данные многофакторного анализа с учетом целей компании повышают шансы на успех.
Типология стратегий развития компании
На выбор стратегии влияет широкий спектр факторов, которые можно разделить на 3 группы:
Цели: увеличение выручки до определенного показателя, минимизация расходов, расширение географии продаж, экспансия новых рынков и ниш…
Текущее положение: ресурсы (производственные, людские, финансовые и временные), имеющиеся и потенциальные источники финансирования, доля на рынке и иные статистические показатели…
Угрозы: конкурентное окружение и появление новых игроков, изменение макроэкономической конъюнктуры, изменения в законодательстве страны…
Общая типология стратегий развития бизнеса:
- Базовая. Самый масштабный тип стратегии, заключающийся в переориентации всех видов деятельности компании на достижение поставленной цели.
- Конкурентная. Нацелена на формирование конкурентных преимуществ. Может использоваться в дополнение к базовой для нейтрализации конкурента и выхода к целевым показателям.
- Функциональная. Разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью распределения ресурсов и согласования их деятельности с общей стратегией компании.
Типология стратегий для нишевых компаний:
- Балансирования. Направлена на сохранение текущего положения предприятия на рынке. Не подразумевает расширения деятельности и выработки конкурентных преимуществ.
- Инкорпорации. Применяется в крайнем случае. Поглощение или слияние с другой компанией с целью продолжения деятельности в качестве полуавтономного подразделения.
- Лидерства. При ускоренном развитии и достаточных ресурсах, компания может претендовать на монополию в нише.
- Экспансии. Актуальна при достижении «потолка» в узкой нише. Подразумевает столкновение с конкурентами и требует выработки конкурентных преимуществ.
Этапы разработки и реализации стратегии
I.Подготовительный этап.
- Определение целей.
- Анализ текущего состояния предприятия (статистические показатели, ресурсный потенциал). Приведение целей в соответствие имеющимся ресурсам.
- Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ).
- Маркетинговые исследования, разведка возможности для развития.
II.Формирование стратегии.
- Подбор методов и мероприятий по имплементации поставленных целей.
- Анализ рисков, планирование компенсирующих мероприятий.
- Операционализация плана – введение показателей, которых необходимо достичь к определенному моменту на пути к цели.
- Подготовка введения изменений.
III.Осуществление и корректировка.
- Деятельность подразделений в согласии со стратегией.
- Корректировка стратегии при появлении непредусмотренных факторах воздействия или необходимости скорректировать целевые показатели.
Риски при планировании
Эффективность стратегии зависит от качества прогнозирования рисков. Прогноз не претендует на стопроцентную точность, однако позволяет подготовить компанию к гипотетическим препятствиям, затрудняющим достижение поставленной цели. Осуществляется на подготовительном этапе. Риски подразделяются на внешние и внутренние. Ко внешним рискам относятся обстоятельства, напрямую не зависящие от воли руководства и деятельности сотрудников, например:
- Изменения в правовом поле, касающиеся ведения бизнеса.
- Изменение глобальной политической и/или экономической конъюнктуры.
- Тенденции на локальном рынке.
- Действия конкурентов и появление новых игроков.
Для выявления уязвимых мест внутри проекта используется SWOT-анализ.
SWOT-анализ в формировании стратегии развития
SWOT-анализ как инструмент планирования позволяет систематизировать информацию о бизнесе и определить цели на долгосрочную перспективу. Для этого составляется таблица 2х2: верхние ячейки – Strengths (сильные стороны, конкурентные преимущества проекта) и Weaknesses (слабые стороны, недостатки компании). Под первой ячейкой располагаются Opportunities (возможности, вытекающие из сильных сторон компании), под второй – Threats (угрозы на основании слабых сторон проекта). Систематизировав информацию, согласуйте ее с изначально поставленной целью. Для ее реализации следует сконцентрироваться на реализации возможностей и минимизации влияния угроз.
Примеры стратегического планирования
3M – американская многоотраслевая компания (промышленность, здравоохранение, товары повседневного спроса). По данным рейтинга Fortune Global 500 за 2021 год входит в топ-100 крупнейших компаний США. 14 февраля 2022 года компания виртуальное совещание по обновлению стратегии и прогнозам на 2022 год. Среди целей на год заявлены общий рост продаж 1 - 4% и органический рост продаж 2 – 5%. Цели выделены на основе статистических показателей за предыдущий год с учетом глобальных экономических изменений. В рамках реализации целей компания выделяет следующие стратегические приоритеты: ускоренное внедрение инноваций, доминирование на быстрорастущих рынках, трансформация операционной модели посредством цифровых возможностей. Второстепенная цель заключается в реализации принципов ESG – экологичности, социальной ответственности и высокого качества управления. Данная цель также подчинена стратегии. Стратегия развития 3M на 2022 год подчинена неизменной миссии компании. Как заявил главный исполнительный директор Майк Роман, «3M руководствуется целью, раскрывая силу людей, идей и науки, чтобы переосмыслить то, что возможно, и создать то, что будет дальше».
Вывод
Стратегия развития компании – результат долгосрочного планирования и многофакторного анализа. Представляет собой первичную и второстепенные цели компании на заданный период, план и комплекс действий по их достижению. Стратегия необходима для устойчивого развития бизнеса в кризисных ситуациях и требует постоянного контроля осуществления и корректировки. Выбор стратегии зависит от поставленных целей, текущего состояния компании и потенциальных угроз. В реализации стратегии выделяются этапы подготовки, формирования и корректировки, в ходе которых должны быть задействованы специфические методы исследований, прогнозирование и планирование.